<?xml version="1.0" encoding="UTF-8"?>
<!DOCTYPE ArticleSet PUBLIC "-//NLM//DTD PubMed 2.7//EN" "https://dtd.nlm.nih.gov/ncbi/pubmed/in/PubMed.dtd">
<ArticleSet>
<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>The Role of Feedback in Managing Interpersonal Conflict in Organizations: A Systematic Literature Review</ArticleTitle>
<VernacularTitle>نقش بازخورد در مدیریت تعارض بین‌فردی در سازمان (مرور نظام‌مند ادبیات)</VernacularTitle>
			<FirstPage>9</FirstPage>
			<LastPage>35</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">733354</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2075742.3629</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>آناهیتا</FirstName>
					<LastName>قاسمی</LastName>
<Affiliation>کاندیدای دکترای مدیریت دولتی ـ گرایش مدیریت نیروی انسانی، پردیس بین المللی کیش دانشگاه تهران، کیش، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0009-0000-7175-4545</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>عباس</FirstName>
					<LastName>نرگسیان</LastName>
<Affiliation>دانشیار گروه رهبری و سرمایه‌های انسانی دانشگاه تهران، تهران، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0003-0598-5630</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>بی بی مرجان</FirstName>
					<LastName>فیاضی</LastName>
<Affiliation>دانشیار گروه رهبری و سرمایه های انسانی دانشگاه تهران، تهران، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0001-8801-819X</Identifier>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>10</Month>
					<Day>25</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;Background:&lt;/strong&gt; Interpersonal conflict in organizations is an inevitable phenomenon, and its effective management requires the use of efficient communication tools, including feedback. Despite the growing body of research on conflict and feedback, the existing literature provides limited integrated understanding of the role of feedback in managing interpersonal conflict.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;Purpose:&lt;/strong&gt; The purpose of this study is to conduct a systematic review of domestic and international scholarly literature to explain the role of feedback in managing interpersonal conflict in organizations during the period 2008 to 2024.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;Design and Methodology:&lt;/strong&gt; This study employed a systematic review approach based on the seven-stage framework of Kitchenham and Charters. After screening 962 documents, 30 eligible studies were included in the thematic analysis, through which concepts, sub-themes, and main themes related to the interaction between feedback and conflict were identified and categorized.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;Findings:&lt;/strong&gt; The results indicate that effective feedback can serve as a key tool in reducing conflict intensity, enhancing mutual understanding, improving communication skills, and preventing future conflicts. Three main dimensions of feedback’s role were identified: (1) Communicative dimension: clarifying expectations and resolving misunderstandings; (2) Psychological dimension: facilitating emotional regulation and strengthening empathy; (3) Functional dimension: correcting behaviors and improving collaboration.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;Conclusion:&lt;/strong&gt; The findings highlight that feedback can provide an effective framework for managing and mitigating interpersonal conflicts in organizations, and that attention to its communicative, psychological, and functional dimensions is essential for designing managerial interventions.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;Originality:&lt;/strong&gt; This study represents the first comprehensive systematic review on the interaction between feedback and interpersonal conflict in organizations. By integrating the findings of 16 years of research, it proposes a novel conceptual framework that can serve as a theoretical foundation for developing communication models and as a practical tool for organizational interventions.&lt;/span&gt;</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;زمینه پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; تعارض بین‌فردی در سازمان‌ها پدیده‌ای اجتناب‌ناپذیر است که مدیریت مؤثر آن نیازمند بهره‌گیری از ابزارهای ارتباطی کارآمد، ازجمله بازخورد است. با وجود گسترش مطالعات در حوزه تعارض و بازخورد، درک یکپارچه‌ای از نقش بازخورد در مدیریت تعارض بین‌فردی در ادبیات موجود، کمتر ارائه شده است.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هدف پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; هدف این مطالعه، انجام مرور نظام‌مند ادبیات علمی داخلی و بین‌المللی برای تبیین نقش بازخورد در مدیریت تعارض بین‌فردی در سازمان‌ها طی دوره زمانی ۲۰۰۸ تا ۲۰۲۴ است.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;طرح پژوهش و روش‌شناسی:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; پژوهش حاضر با بهره‌گیری از رویکرد مرور نظام‌مند و چارچوب هفت‌مرحله‌ای کیچنهام و چارتر انجام شد. پس از غربال‌گری ۹۶۲ سند، تعداد ۳۰ مطالعه واجد شرایط وارد تحلیل مضمون شدند و مفاهیم، مضامین فرعی و مضامین اصلی در ارتباط با تعامل بازخورد و تعارض استخراج و طبقه‌بندی شد.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;یافته‌های پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; نتایج نشان داد که بازخورد مؤثر به‌عنوان ابزاری کلیدی می‌تواند در کاهش شدت تعارضات، ارتقای درک متقابل، بهبود مهارت‌های ارتباطی و پیشگیری از تعارض‌های آتی، نقش‌آفرینی کند. سه بعد اصلی نقش بازخورد شناسایی شد: 1. بعد ارتباطی: شفاف‌سازی انتظارات و رفع سوءبرداشت‌ها، 2. بعد روان‌شناختی: تسهیل تنظیم هیجانی و تقویت همدلی، 3. بعد عملکردی: اصلاح رفتارها و بهبود همکاری&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نتیجه‌گیری:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; یافته‌ها تأکید می‌کنند که بازخورد می‌تواند چارچوبی مؤثر برای مدیریت و کاهش تعارضات بین‌فردی در سازمان‌ها فراهم سازد و توجه به ابعاد ارتباطی، روانی و عملکردی آن برای طراحی مداخلات مدیریتی، ضروری است.&lt;/span&gt;&lt;br&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نوآوری پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; این مطالعه نخستین مرور نظام‌مند جامع در زمینه تعامل بازخورد و تعارض بین‌فردی در سازمان‌هاست که با یکپارچه‌سازی یافته‌های ۱۶ سال پژوهش، چارچوب مفهومی تازه‌ای ارائه می‌دهد؛ چارچوبی که می‌تواند مبنایی نظری برای توسعه مدل‌های ارتباطی و ابزاری کاربردی برای مداخلات سازمانی باشد.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">بازخورد</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">تعارض بین‌فردی</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">مدیریت تعارض</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">مرور نظام‌مند</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">روابط سازمانی</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_733354_89260058e615f4933a1aca85367dbf6d.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>Developing a Skills-Based Resilience Model: Cognitive-Philosophical Approach</ArticleTitle>
<VernacularTitle>توسعه مدل مهارت محور تاب آوری- رویکرد شناختی-فلسفی</VernacularTitle>
			<FirstPage>37</FirstPage>
			<LastPage>70</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">733355</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2068952.3592</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>محمد</FirstName>
					<LastName>ونکی فراهانی</LastName>
<Affiliation>دکتری تخصصی رشته مدیریت دولتی گرایش رفتار سازمانی دانشکدگان فارابی دانشگاه تهران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0009-0002-8382-850X</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>حسن</FirstName>
					<LastName>زارعی متین</LastName>
<Affiliation>دانشگاه تهران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0001-5583-0675</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>مهدی</FirstName>
					<LastName>ذاکری</LastName>
<Affiliation>دانشگاه تهران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0003-1243-7130</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>سید حسین</FirstName>
					<LastName>اخوان علوی</LastName>
<Affiliation>دانشگاه تهران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0003-2580-2547</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>بهزاد</FirstName>
					<LastName>محمدیان</LastName>
<Affiliation>دانشگاه تهران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0003-2157-5113</Identifier>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>08</Month>
					<Day>31</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>One of the models recently proposed for resilience training at the organizational level is the “Skill-Based Model of Individual Resilience” presented by Bakker et al. (2021). Given the shortcomings and inadequacies of the components of this model in dealing with fundamental cognitive issues, the present study aimed to develop and complete the model based on recognizing the elements and explaining the relationships between the cognitive components of resilience, with a philosophical approach and a systemic and comprehensive view of cognitive issues, in two stages using content analysis of related texts and structural-interpretive equations. The final results show that among the cognitive elements of resilience, the “view of existence” dimension is the main factor that has the greatest impact on other dimensions and there is no autonomous variable, and therefore, cognitive training of the skill-based model of resilience requires a holistic and systemic view of the problem, and any change in any of the cognitive dimensions changes other cognitive dimensions and the entire cognitive mechanisms of resilience, to the extent that its results may be beyond our prediction and control.</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;یکی از مدل‌هایی که اخیراً درخصوص آموزش تاب‌آوری در سطح سازمان، مطرح شده «مدل مهارت‌محور تاب‌آوری فردی»&lt;/span&gt; &lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;است که توسط باکر و همکاران (2021) ارائه شده است. باتوجه‌به نقصان و ناکافی‌بودن اجزای این مدل در مواجهه با مسائل شناختی اساسی، پژوهش حاضر با هدف توسعه و تکمیل مدل، براساس بازشناسی عناصر و تبیین روابط بین مؤلفه‌های شناختی تاب‌آوری، با رویکردی فلسفی و نگاهی سیستمی و فراگیر به مسائل شناختی در دو مرحله با استفاده از تحلیل محتوای متون مرتبط و معادلات ساختاری- تفسیری انجام شده است. نتایج نهایی نشان می‌دهد که از بین عناصر شناختی تاب‌آوری، بعد «نگاه به هستی» اصلی‌ترین عاملی است که بیشترین تأثیر را بر سایر ابعاد دارد و هیچ متغیر خودمختاری وجود ندارد و لذا آموزش‌های شناختی مدل مهارت‌محور تاب‌آوری نیازمند نگاه کل‌نگر و سیستمی به مسئله است و هر تغییری در هریک از ابعاد شناختی، ابعاد دیگر شناختی و کل سازوکارهای شناختی تاب‌آوری را دستخوش تغییر می‌سازد، تاحدی‌که نتایج آن ممکن است خارج از پیش‌بینی و کنترل ما باشد.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">تاب‌آوری</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">شناخت</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">نگرش‌ها</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">مدل مهارت‌محور، مدل شناختی</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_733355_226a938a1d48c3f545c8885584e52fc9.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>Exploring the Concept of Diplomatic Leadership: A Qualitative Study</ArticleTitle>
<VernacularTitle>کاوش مفهوم رهبری دیپلماتیک: یک مطالعه کیفی</VernacularTitle>
			<FirstPage>71</FirstPage>
			<LastPage>94</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">735130</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2073287.3616</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>رحمت اله</FirstName>
					<LastName>مرزوقی</LastName>
<Affiliation>استاد گروه مدیریت و برنامه ریزی آموزشی، دانشکده علوم‌ تربیتی و روانشناسی دانشگاه شیراز، شیراز، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0002-2790-5163</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>زهرا</FirstName>
					<LastName>زارعی</LastName>
<Affiliation>دانشجوی دکتری رشته مدیریت آموزشی، دانشکده علوم‌ تربیتی و روانشناسی دانشگاه شیراز، شیراز، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0002-3162-7522</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>الهام</FirstName>
					<LastName>حیدری</LastName>
<Affiliation>دانشیار گروه مدیریت و برنامه ریزی آموزشی، دانشکده علوم‌ تربیتی و روانشناسی دانشگاه شیراز، شیراز، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0001-5216-9674</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>معصومه</FirstName>
					<LastName>محترم</LastName>
<Affiliation>استادیار گروه مدیریت و برنامه ریزی آموزشی، دانشکده علوم‌ تربیتی و روانشناسی دانشگاه شیراز، شیراز، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0002-6209-9849</Identifier>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>10</Month>
					<Day>01</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>Diplomatic leadership, as an emerging construct in leadership studies, still lacks a unified and coherent conceptual framework. The present study aimed to explicate and develop a comprehensive conceptual framework for diplomatic leadership through a theoretical approach employing a systematic literature review and thematic analysis methodology. Following a systematic search of relevant keywords in scholarly databases and applying criterion-based selection with stringent inclusion/exclusion criteria, 11 documents meeting the eligibility requirements were ultimately selected. Data analysis resulted in the identification of 133 basic themes, which were subsequently organized into five main categories (antecedents of diplomatic leadership, characteristics of the diplomatic leader, diplomatic leadership process, challenges and barriers, and outcomes of diplomatic leadership) and 17 sub-categories. Findings revealed that diplomatic leadership is a complex, multidimensional, and highly culture-bound phenomenon that requires the simultaneous integration of ethical, strategic, and relational dimensions. This study, for the first time, offers a comprehensive and structured conceptual framework for diplomatic leadership. Theoretically, it enriches the leadership literature; practically, it provides actionable guidance for developing diplomatic leaders in complex and multicultural environments, thereby significantly contributing to conflict resolution, enhancement of inter-organizational collaboration, and the creation of sustainable transformational change.</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;رهبری دیپلماتیک به‌عنوان مفهومی نوظهور در مطالعات رهبری، هنوز فاقد چارچوب مفهومی یکپارچه و منسجم است. هدف پژوهش حاضر، تبیین و ارائه چارچوب مفهومی جامع رهبری دیپلماتیک با بهره‌گیری از روش مرور نظام‌مند و تحلیل مضمون‌شناسی است. پس از جستجوی نظام‌مند کلیدواژه‌های مرتبط در پایگاه‌های علمی، با به‌کارگیری نمونه‌گیری هدف‌مند و معیارهای ورود دقیق، درنهایت ۱۱ سند واجد شرایط، انتخاب شد. تحلیل داده‌ها به شناسایی ۱۳۳ مضمون پایه انجامید که در ۵ مقوله اصلی (عوامل مؤثر بر رهبری دیپلماتیک، ویژگی‌های رهبر دیپلماتیک، فرایند رهبری دیپلماتیک، چالش‌ها و موانع و پیامدهای رهبری دیپلماتیک) و ۱۷ مقوله فرعی سازمان‌دهی شد. یافته‌ها نشان داد رهبری دیپلماتیک، پدیده‌ای پیچیده، چندبعدی و فرهنگ‌محور است که نیازمند تلفیق هم‌زمان ابعاد اخلاقی، راهبردی و ارتباطی می‌باشد. این پژوهش برای نخستین‌بار چارچوبی جامع و ساختاریافته از رهبری دیپلماتیک ارائه می‌کند که هم ازلحاظ نظری به غنای ادبیات رهبری می‌افزاید و هم ازمنظر کاربردی، راهنمایی عملی برای پرورش رهبران دیپلماتیک در محیط‌های پیچیده و چندفرهنگی فراهم می‌آورد و می‌تواند به حل تعارضات، تقویت همکاری‌های بین‌سازمانی و ایجاد تحول پایدار، کمک شایانی نماید.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">رهبری</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">دیپلماسی</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">رهبری دیپلماتیک</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">رهبر دیپلمات</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_735130_ad1dc8c38d0b6cd039cdae871c367896.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>Design and Validation of the Optimal Model of Motivational Communication in Government Organizations (Case Study of Mashhad University of Medical Sciences)</ArticleTitle>
<VernacularTitle>طراحی و اعتبارسنجی مدل مطلوب ارتباطات انگیزشی در سازمان‌های دولتی (موردمطالعه: دانشگاه علوم پزشکی مشهد)</VernacularTitle>
			<FirstPage>95</FirstPage>
			<LastPage>123</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">733350</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2065883.3577</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>شهرام</FirstName>
					<LastName>فرداد</LastName>
<Affiliation>دانشجوی دکتری، گروه مدیریت، واحد ساری، دانشگاه آزاد اسلامی، ساری، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0009-0004-0022-6103</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>داودد</FirstName>
					<LastName>کاوه</LastName>
<Affiliation>استادیار،گروه مدیریت، واحد نیشابور، دانشگاه آزاد اسلامی، نیشابور، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0001-7195-618X</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>قاسم علی</FirstName>
					<LastName>طالبی</LastName>
<Affiliation>استادیار، گروه مدیریت، واحد ساری، دانشگاه آزاد اسلامی، ساری، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0002-9859-5940</Identifier>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>07</Month>
					<Day>16</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>This research was conducted with the aim of designing and validating the optimal model of motivational communication in government organizations (Case Study of Mashhad University of Medical Sciences). The research method is mixed. The research strategy in the qualitative part is content analysis and in the quantitative part it is survey. The participants in the qualitative part are 12 managers of medical universities and professors of organizational behavior who were interviewed according to theoretical saturation. The sampling method in the qualitative part was snowball. The statistical population in the quantitative part includes 130 managers of Mashhad University of Medical Sciences. The sampling method is simple random and the required sample size is 97 people using the Morgan table. The research findings in the qualitative part include the dimensions of information sources, sender, motivational content, channel, effective feedback, receiver, output, and noise control. The overarching theme of information sources includes transparency, credibility, up-to-dateness, and multi-purposeness. The overarching theme of the sender includes human factors, psychological factors, and organizational factors. The overarching theme of motivational content includes task motivation content, social motivation content, and initiative motivation content. The overarching theme of the channel includes written channels, digital channels, nonverbal channels, and verbal channels. The overarching theme of effective feedback includes corrective feedback and timely feedback. The overarching theme of the receiver includes faculty members, students, managers, and employees. The overarching theme of the output (outcome) includes improving individual performance, improving group performance, and improving organizational performance. The overarching theme of noise control includes controlling communication style and promoting culture. The findings of the quantitative section have shown that the motivational communication model has the necessary validity.</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;این پژوهش با هدف طراحی و اعتبارسنجی مدل مطلوب ارتباطات انگیزشی در سازمان‌های دولتی ایران با مطالعه‌ موردی در دانشگاه علوم پزشکی مشهد انجام شده است. روش تحقیق، آمیخته (کیفی و کمی) بوده است. در بخش کیفی از تحلیل مضمون و در بخش کمی از پیمایش مبتنی‌بر معادلات ساختاری استفاده شد. مشارکت‌کنندگان بخش کیفی، شامل ۱۲ نفر از مدیران دانشگاه‌های علوم پزشکی و اساتید حوزه رفتار سازمانی بودند که با روش نمونه‌گیری گلوله‌برفی و برمبنای اشباع نظری انتخاب شدند. در بخش کمی، جامعه آماری شامل ۱۳۰ نفر از مدیران دانشگاه علوم پزشکی مشهد بود که با روش نمونه‌گیری تصادفی ساده و براساس جدول مورگان، ۹۷ نفر به‌عنوان نمونه برگزیده شدند. یافته‌های بخش کیفی به شناسایی ابعاد اصلی ارتباطات انگیزشی شامل منابع اطلاعاتی، فرستنده، محتوای انگیزشی، مجرا، بازخورد، گیرنده، خروجی و کنترل پارازیت منجر شد. یافته‌های کمی نشان داده است که مدل از اعتبار لازم برخوردار بوده است. طبق یافته‌ها چنین نتیجه‌گیری می‌شود که توسعه‌ مدل بومی ارتباطات انگیزشی می‌تواند به ارتقای اثربخشی ارتباطات و افزایش انگیزش کارکنان در سازمان‌های دولتی ایران به‌ویژه دانشگاه علوم پزشکی مشهد منجر گردد.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">ارتباطات</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">انگیزش</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">ارتباطات انگیزشی</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_733350_bcfce2d58e4a56cc0fe72f0f087cd6c8.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>The Moderating Role of the Big Five Personality Traits on Teachers&#039; Educational Flow (Case Study: Teachers in Isfahan)</ArticleTitle>
<VernacularTitle>نقش تعدیل‌گری عوامل پنجگانه شخصیت بر غرقگی آموزشی معلمان (مورد مطالعه: معلمان شهر اصفهان)</VernacularTitle>
			<FirstPage>125</FirstPage>
			<LastPage>151</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">734838</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2070184.3598</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>رحمت اله</FirstName>
					<LastName>رضائی حسین آبادی</LastName>
<Affiliation>دانشجوی دکتری مدیریت رفتار سازمانی، دانشکده اقتصاد، مدیریت و علوم اداری دانشگاه سمنان، سمنان، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0009-0006-8239-9634</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>عباسعلی</FirstName>
					<LastName>رستگار</LastName>
<Affiliation>استاد گروه مدیریت دانشکده اقتصاد، مدیریت و علوم اداری دانشگاه سمنان، سمنان، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0001-6834-7682</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>عظیم</FirstName>
					<LastName>زارعی</LastName>
<Affiliation>استاد گروه مدیریت دانشکده اقتصاد، مدیریت و علوم اداری دانشگاه سمنان، سمنان، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0002-8719-6338</Identifier>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>08</Month>
					<Day>30</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>&lt;span lang=&quot;EN&quot;&gt;Flow in work is recognized as one of the key factors influencing job performance and job satisfaction in organizational environments, and it also plays an important role in improving teaching and learning within educational settings. This psychological experience can be affected by individual differences, including teachers’ personality traits. The present study aims to explain how teachers’ individual characteristics—particularly the five major personality traits—affect their level of educational flow, and to examine the moderating role of these traits within the flow model. This research is quantitative in nature, fundamental in purpose, and descriptive-survey in method. The statistical population consisted of teachers in the city of Isfahan in 2024, and through simple random sampling, 384 individuals were selected as the sample. Data were collected in autumn 2024 using a researcher-made Educational Flow Questionnaire and the Goldberg Personality Questionnaire. The data were analyzed using Smart PLS 3 and SPSS 27. The validity of the questionnaires was confirmed through content and construct validity, and their reliability was established using Cronbach’s alpha at an acceptable level. The findings indicated that most relationships between the components of educational flow and its outcomes (happiness, performance, and loyalty) were significant, except for the relationship between absorption and loyalty. The analysis of the moderating role of personality traits showed that agreeableness and conscientiousness have a positive effect on some dimensions of educational flow. Moreover, extraversion, agreeableness, conscientiousness, and openness to experience had significant effects on the outcomes of flow. Additionally, some personality traits—such as openness and conscientiousness—moderated the relationships between flow components and their outcomes. These findings highlight the importance of personality traits in enhancing teachers’ educational flow and its consequences.&lt;/span&gt;</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;غرقگی در کار به‌عنوان یکی از عوامل مؤثر بر کیفیت عملکرد و رضایت شغلی در محیط‌های کاری شناخته می‌شود و در محیط‌های آموزشی نیز نقشی مهم در بهبود تدریس و یادگیری دارد. این تجربه‌ روان‌شناختی می‌تواند تحت تأثیر تفاوت‌های فردی، ازجمله ویژگی‌های شخصیتی معلمان، قرار گیرد. این پژوهش با هدف تبیین چگونگی تأثیر ویژگی‌های فردی معلمان، به‌ویژه مؤلفه‌های پنج‌گانه شخصیت، بر سطح غرقگی آموزشی آنان و بررسی نقش تعدیل‌گری این ویژگی‌ها در مدل غرقگی انجام شده است. این پژوهش ازنظر رویکرد کمی، ازنظر هدف بنیادی و ازلحاظ روش، توصیفی ـ پیمایشی است. جامعه آماری شامل معلمان مدارس شهر اصفهان در سال ۱۴۰۳ بوده و با روش تصادفی ساده، ۳۸۴ نفر به‌عنوان نمونه انتخاب شدند. داده‌ها با استفاده از پرسشنامه‌های غرقگی آموزشی محقق‌ساخته و شخصیت گلدبرگ در پاییز 1403 جمع‌آوری و با نرم‌افزارهای &lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;Smart PLS 3&lt;/span&gt; &lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و &lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;SPSS 27&lt;/span&gt; &lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;تحلیل شدند. همچنین روایی پرسشنامه‌ها به روش محتوایی و سازه‌ای بررسی و تأیید شد و پایایی آنها نیز با استفاده از آلفای کرونباخ در سطح قابل‌قبول به‌دست آمد. نتایج پژوهش نشان داد که اغلب روابط بین مؤلفه‌های غرقگی آموزشی و پیامدهای آن (شادکامی، عملکرد و وفاداری) معنادار هستند، به‌جز رابطه بین فراموشی و وفاداری. تحلیل نقش تعدیل‌گری ویژگی‌های شخصیتی نشان داد که توافق‌پذیری و وظیفه‌شناسی تأثیر مثبتی بر برخی مؤلفه‌های غرقگی آموزشی دارند. همچنین، برون‌گرایی، توافق‌پذیری، وظیفه‌شناسی و گشودگی به تجربه تأثیر معناداری بر پیامدهای غرقگی داشته‌اند&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;.&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; علاوه‌بر‌این، برخی ویژگی‌های شخصیتی مانند گشودگی و وظیفه‌شناسی، روابط بین مؤلفه‌های غرقگی و پیامدهای آن را تعدیل کردند. این یافته‌ها اهمیت ویژگی‌های شخصیتی را در بهبود تجربه غرقگی آموزشی و پیامدهای آن برجسته می‌کند.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">غرقگی</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">معلمان</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">نظریه پنج عامل بزرگ شخصیت</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">غرقگی در کارآموزشی</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_734838_62bde9c432d736a4772f1dd6333b952c.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>Identifying and analyzing the causes and consequences of the phenomenon of bench managers using the FCM method</ArticleTitle>
<VernacularTitle>شناسایی و تحلیل دلایل پیدایش و پیامدهای پدیده مدیران نیمکت‌نشین با روش FCM</VernacularTitle>
			<FirstPage>153</FirstPage>
			<LastPage>182</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">733348</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2057180.3536</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>میلاد</FirstName>
					<LastName>امرایی</LastName>
<Affiliation>دانشجوی دکتری، گروه مدیریت، دانشکده مدیریت، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران</Affiliation>

</Author>
<Author>
					<FirstName>علی</FirstName>
					<LastName>شریعت نژاد</LastName>
<Affiliation>استادیار، گروه مدیریت، دانشکده مدیریت، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0001-8609-6960</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>یاسمن</FirstName>
					<LastName>دادفر</LastName>
<Affiliation>دانشجوی کارشناسی مهندسی کامپیوتر، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران</Affiliation>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>04</Month>
					<Day>05</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>One of the important challenges facing government organizations in the field of leadership and human resources is the phenomenon of managers sitting on the bench, which in the long term confronts the organization with the problem of a lack of needed talent and the absence of systematic plans to ensure the continuity of managers for key positions. Therefore, the purpose of the present study is to identify and analyze the causes and consequences of the phenomenon of bench managers. The present study is an exploratory research in terms of its applied purpose in terms of data collection. This study is also a mixed qualitative and quantitative research based on the inductive-deductive philosophy. The participants in both the qualitative and quantitative parts of the study are experts, including managers of government organizations in Lorestan province and university professors in Lorestan province, 26 of whom were selected by purposive sampling based on the principle of theoretical adequacy. The data collection tool in the qualitative part is an interview, the validity and reliability of which were confirmed using content validity and theoretical validity, and the intra-coder and inter-coder reliability methods. The data collection tool in the quantitative part is a questionnaire, the validity and reliability of which were confirmed using content validity and test-retest reliability. Qualitative data were analyzed using the content analysis method, and quantitative data were analyzed using the fuzzy cognitive map method. The results of this study indicate that the lack of priority for managerial competence in the criteria for holding a position, the dominance of a culture of dwarfism, and the lack of a track for the effective presence of elites in the organization are the most important reasons for the emergence of the phenomenon of bench managers in government organizations. In addition, the migration of efficient and qualified managers to other organizations, the destruction and decline of the organization&#039;s talents, the creation of organizational inertia, and the reduction of knowledge and skill capital for the future of the organization were identified as the most important consequences of the phenomenon of bench managers in government organizations. Since discovering and training a competent leader in organizations takes time, and these individuals are, in fact, the winning card and driving force of organizations, it is necessary to pay more attention to them and prepare the field for their presence and action. For this, unused managerial potentials in government organizations should be recognized with the help of the components presented in this study, and appropriate action should be taken according to each of the reasons for the emergence of bench managers. It is necessary to research effective strategies and measures to activate this valuable potential of organizations, namely, bench managers.</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;از جمله چالش‌های مهم سازمان‌های دولتی در حوزة رهبری و منابع انسانی، پدیده مدیران نیمکت‌نشین است که در بلندمدت سازمان را با مشکل فقدان استعدادهای موردنیاز و عدم وجود برنامه‌های نظام‌مند جهت تأمین تداوم مدیر برای منصب‌های کلیدی مواجه می‌کند. لذا هدف پژوهش حاضر، شناسایی و تحلیل دلایل پیدایش و پیامدهای پدیده مدیران نیمکت‌نشین است.&lt;/span&gt; &lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش حاضر ازنظر هدف، کاربردی و ازحیث گردآوری اطلاعات درزمره پژوهش­های اکتشافی است. همچنین این پژوهش از نوع تحقیقات آمیخته و برمبنای فلسفه قیاسی ـ استقرایی است. مشارکت­کنندگان پژوهش در هر دو بخش کیفی و کمی، خبرگان مشتمل بر مدیران سازمان‌های دولتی استان لرستان و نیز اساتید دانشگاه در استان لرستان هستند که 26 نفر از آنها با روش نمونه‌گیری هدف‌مند و براساس اصل کفایت نظری انتخاب ‌شدند. ابزار گردآوری اطلاعات در بخش کیفی مصاحبه است که روایی و پایایی آن با استفاده از روایی محتوایی و روایی نظری و روش پایایی سنجی درون کدگذار و میان کدگذار تأیید شد. همچنین ابزار گردآوری اطلاعات در بخش کمی پرسشنامه است که روایی و پایایی آن با استفاده از روایی محتوایی و پایایی باز آزمون تأیید شد. داده­های کیفی با روش تحلیل محتوا و داده­های کمی با روش نقشه شناختی فازی تحلیل شد. نتایج این پژوهش حاکی از آن است که عدم اولویت‌داشتن شایستگی مدیریتی در ملاک‌های تصدی یک پست، چیرگی فرهنگ کوتوله‌پروری و عدم ریل‌گذاری برای حضور اثربخش نخبگان در عرصه سازمان، مهم‌ترین دلایل پیدایش پدیده مدیران نیمکت‌نشین در سازمان‌های دولتی هستند. همچنین مهاجرت مدیران کارآمد و لایق به سازمان‌های دیگر، نابودی و زوال استعدادهای سازمان و ایجاد کندذهنی سازمانی و کاهش سرمایه دانش و مهارت برای آینده سازمان به‌عنوان مهم‌ترین پیامدهای پدیده مدیران نیمکت‌نشین در سازمان‌های دولتی شناسایی شدند. شناسایی و تربیت رهبران لایق، فرایندی زمان‌بر اما ضروری است؛ چراکه این افراد موتور محرک سازمان‌ها محسوب می‌شوند. بنابراین، باید بسترسازی مناسبی برای جذب و فعالیت آنان انجام پذیرد. این پژوهش پیشنهاد می‌کند که ظرفیت‌های مدیریتی بلااستفاده (مدیران نیمکت‌نشین) در سازمان‌های دولتی، با استفاده از مؤلفه‌های ارائه‌شده شناسایی شده و برای هرکدام از دلایل شکل‌گیری این پدیده، راهکارهای عملی و مناسبی اتخاذ گردد. همچنین انجام پژوهش‌های بیشتر در زمینه راهبردهای مؤثر برای به‌جریان‌انداختن این سرمایه ارزشمند سازمانی، امری ضروری است.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">عدم شایسته‌سالاری</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">مدیران نیمکت‌نشین</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">سازمان‌های دولتی</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">نقشه شناختی فازی</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_733348_511875b6487fbd44cbb9271f491a353b.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>Presenting a Model of the Decency Quotient of Leaders in the Economic and Financial Affairs Organization of Golestan Province with a Data-based Approach</ArticleTitle>
<VernacularTitle>ارائه الگوی ضریب شرافت رهبران در سازمان امور اقتصادی و دارایی استان گلستان با رویکرد داده بنیاد</VernacularTitle>
			<FirstPage>183</FirstPage>
			<LastPage>198</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">733349</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2060760.3555</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>روح اله</FirstName>
					<LastName>صلبی</LastName>
<Affiliation>گروه مدیریت، واحد علی آباد کتول، دانشگاه آزاد اسلامی، علی آباد کتول، ایران</Affiliation>

</Author>
<Author>
					<FirstName>روح اله</FirstName>
					<LastName>سمیعی</LastName>
<Affiliation>گروه مدیریت، واحد علی آباد کتول، دانشگاه آزاد اسلامی، علی آباد کتول، ایران</Affiliation>

</Author>
<Author>
					<FirstName>سید محمدرضا</FirstName>
					<LastName>حسینی</LastName>
<Affiliation>گروه مدیریت، واحد علی آباد کتول، دانشگاه آزاد اسلامی، علی آباد کتول، ایران</Affiliation>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>20</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;The aim of the present study is to present a model of the Decency Quotient of leaders in the Economic Affairs and Finance Organization of Golestan Province. The present study is of a qualitative-exploratory type with a data-based approach in terms of purpose, application, and method. Twenty academic and executive experts formed the statistical population of the study. The research data were collected through in-depth interviews, and theoretical saturation was achieved in the 16th interview. The data obtained from them were analyzed in three stages of open, axial, and selective coding, and 160 initial codes were extracted and 14 categories and 128 concepts were counted. Thus, in the considered model, ethical principles, managerial characteristics, and personality traits were identified as causal factors, and the factors of decisiveness and frankness, caution and foresight, tact and wisdom were identified as background factors, and external and internal stimuli were identified as intervention factors. Also, ethics, motivation and dynamism, and organizational improvement were identified as actions and strategies, and stakeholder satisfaction, employer brand, and competitive advantage were identified as outcomes of the Decency Quotient of leaders in the Economic Affairs and Finance Organization of Golestan Province. Ultimately, by adhering to ethical principles, developing positive personality traits, and implementing targeted strategies, the leadership honor factor can be enhanced and an ethical, efficient, and successful organization can be created, which requires commitment and continuous effort from all leaders and employees of the organization.&lt;/span&gt;</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هدف پژوهش حاضر، ارائه الگوی ضریب شرافت رهبران در سازمان امور اقتصادی و دارایی استان گلستان است. پژوهش حاضر ازلحاظ هدف، کاربردی و ازلحاظ روش از نوع کیفی - اکتشافی با رویکرد داده‌بنیاد است. بیست نفر از خبرگان دانشگاهی و اجرایی، جامعه آماری پژوهش را تشکیل داده‌اند. داده‌های پژوهش ازطریق مصاحبه عمیق جمع‌آوری گردید که در مصاحبه 16ام اشباع نظری حاصل شد. داده‌های حاصل از آنها در سه مرحله کدگذاری باز، محوری و انتخابی تجزیه‌وتحلیل شده و 160 کد اولیه استخراج و 14 مقوله و 128 مفهوم احصا گردید. بدین‌ترتیب در الگوی مدنظر، اصول اخلاقی، خصوصیات مدیریتی و ویژگی‌های شخصیتی به‌عنوان عوامل علّی و عوامل قاطعیت و صراحت، احتیاط و دوراندیشی، درایت و خردمندی به‌عنوان عوامل زمینه‌ساز و محرک‌های خارجی و محرک‌های داخلی به‌عنوان عوامل مداخله شناسایی شدند. همچنین اخلاق‌مداری، ایجاد انگیزه و پویایی و بهسازی سازمانی به‌عنوان اقدامات و راهبردها و رضایت ذی‌نفعان، برند کارفرما و مزیت رقابتی به‌عنوان پیامدهای الگوی ضریب شرافت رهبران در وزارت امور اقتصادی و دارایی شناسایی شدند. درنهایت، می‌توان با رعایت اصول اخلاقی، توسعه ویژگی‌های شخصیتی مثبت و اجرای راهبردهای هدف‌مند، ضریب شرافت رهبری را ارتقا داد و سازمانی اخلاقی، کارآمد و موفق ایجاد نمود که این امر، نیازمند تعهد و تلاش مستمر ازسوی تمام رهبران و کارکنان سازمان است.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">ضریب شرافت</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">رهبران</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">داده‌بنیاد</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_733349_06e71ec4e8828429859d51a98c8bcaec.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>

<Article>
<Journal>
				<PublisherName>انجمن علمی مدیریت رفتار سازمانی</PublisherName>
				<JournalTitle>مطالعات رفتار سازمانی</JournalTitle>
				<Issn>2322-1518</Issn>
				<Volume>15</Volume>
				<Issue>1</Issue>
				<PubDate PubStatus="epublish">
					<Year>2026</Year>
					<Month>05</Month>
					<Day>22</Day>
				</PubDate>
			</Journal>
<ArticleTitle>Identifying the Antecedents and Consequences of Organizational Cronyism in Government Organizations Using the FCM Method</ArticleTitle>
<VernacularTitle>شناسایی پیشایندها و پسایندهای کرونیسم سازمانی با استفاده از روش fcm</VernacularTitle>
			<FirstPage>199</FirstPage>
			<LastPage>222</LastPage>
			<ELocationID EIdType="pii">738703</ELocationID>
			
<ELocationID EIdType="doi">10.22034/obs.2026.2078164.3640</ELocationID>
			
			<Language>FA</Language>
<AuthorList>
<Author>
					<FirstName>سیدمحمد</FirstName>
					<LastName>مقیمی</LastName>
<Affiliation>استاد گروه خط مشی گذاری و مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت دولتی و علوم سازمانی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0002-9866-2170</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>شبنم</FirstName>
					<LastName>زرجو</LastName>
<Affiliation>دانشجوی دکتری مدیریت منابع انسانی، گروه رهبری و سرمایه انسانی، دانشکده مدیریت دولتی و علوم سازمانی، دانشکدگان مدیریت، دانشگاه تهران، تهران، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0000-0003-3652-5733</Identifier>

</Author>
<Author>
					<FirstName>مهدی</FirstName>
					<LastName>فتحی</LastName>
<Affiliation>دانشجوی دکتری مدیریت دولتی، دانشکده مدیریت و اقتصاد، دانشگاه لرستان، خرم آباد، ایران</Affiliation>
<Identifier Source="ORCID">0009-0006-7642-0652</Identifier>

</Author>
</AuthorList>
				<PublicationType>Journal Article</PublicationType>
			<History>
				<PubDate PubStatus="received">
					<Year>2025</Year>
					<Month>11</Month>
					<Day>20</Day>
				</PubDate>
			</History>
		<Abstract>&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;&lt;span&gt;Research Background:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span&gt; Today, in organizations and the country&#039;s administrative system, one of the most important obstacles to the correct selection of employees, which is increasingly manifested in recruitment and job interviews, is a phenomenon known as &quot;organizational cronyism.&quot; Organizational cronyism refers to the unfair exploitation of organizational power and resources to grant benefits and privileges to relatives, friends, and like-minded individuals, without regard to merit-based criteria.&lt;/span&gt;&lt;/span&gt;
&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;&lt;span&gt;Research Objective:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span&gt; The present study was conducted with the aim of identifying and prioritizing the antecedents and consequences of organizational cronyism in government organizations.&lt;/span&gt;&lt;/span&gt;
&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;&lt;span&gt;Research Methodology:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span&gt; This research is applied in terms of purpose and exploratory in terms of data collection, which was executed using a mixed-methods approach (qualitative-quantitative) based on an inductive-deductive philosophy. In the qualitative phase, 25 experts were interviewed using purposive sampling, and the data were analyzed through content analysis using specialized software. In the quantitative phase, a questionnaire based on the qualitative findings was designed, and the causal relationships and the degree of influence of the components were calculated using the fuzzy cognitive mapping (FCM) method.&lt;/span&gt;&lt;/span&gt;
&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;&lt;span&gt;Research Findings:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span&gt; The findings revealed that &quot;organizational culture,&quot; &quot;administrative profiteering,&quot; &quot;inefficient administrative system,&quot; and &quot;lack of control and monitoring systems&quot; are, respectively, the most important antecedents of organizational cronyism. Furthermore, &quot;violation of psychological contracts,&quot; &quot;reduced work performance,&quot; &quot;tendency toward laziness and procrastination,&quot; and &quot;deviant employee behavior&quot; were identified as its key consequences.&lt;/span&gt;&lt;/span&gt;
&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;&lt;span&gt;Conclusion:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span&gt; Organizational cronyism is a multi-causal phenomenon with devastating consequences for human capital and the productivity of government organizations. The most important strategy to combat it is to reform organizational culture and strengthen monitoring systems and meritocracy.&lt;/span&gt;&lt;/span&gt;
&lt;span class=&quot;hps&quot;&gt;&lt;strong&gt;&lt;span&gt;Innovation and Originality:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span&gt; This research, for the first time, employs the fuzzy cognitive mapping approach to simultaneously identify the antecedents and consequences of cronyism in Iranian government organizations and, by presenting a causal model, provides a comprehensive framework for the systemic analysis of this phenomenon. The value and applicability of the research findings are of great importance for human resource managers and organizational planners in designing preventive policies and improving the administrative environment.&lt;/span&gt;&lt;/span&gt;</Abstract>
			<OtherAbstract Language="FA">&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;زمینه&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; امروزه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;در&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمان‌ها&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نظام&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اداری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کشور،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;یکی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;از&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مهم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ترین&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;موانع&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;در&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;انتخاب&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;صحیح&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کارکنان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;که به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;طور فزاینده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ای در گزینش و مصاحبه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های شغلی نمود&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;یافته،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پدیده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌ &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کرونیسم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمانی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;است. کرونیسم سازمانی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;به سوءاستفاده ناعادلانه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;از&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;قدرت&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;منابع&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اعطای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مزایا&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;امتیازات&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نزدیکان،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;دوستان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و همفکران،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;بدون&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;توجه به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;معیارهای شایستگی،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اطلاق&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;می&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شود.&lt;/span&gt;
&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هدف&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; پژوهش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;حاضر&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هدف&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شناسایی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اولویت&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;بندی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پیشایندها&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پسایندهای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کرونیسم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمانی درسازمان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;دولتی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;انجام&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پذیرفت.&lt;/span&gt;
&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;روش&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شناسی&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;این&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ازنظر&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هدف،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کاربردی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ازحیث&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;گردآوری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اطلاعات،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اکتشافی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;است&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;که&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با رویکرد آمیخته&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;(کیفی ـ &lt;span&gt; &lt;/span&gt;کمی)&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برمبنای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فلسفه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;قیاسی ـ استقرایی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اجرا&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;است.&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;در&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;بخش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کیفی،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;۲۵&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نفر&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;از&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;خبرگان به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;روش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نمونه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;گیری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هدف‌مند&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مصاحبه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شد&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;داده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ها&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;روش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;تحلیل ­محتوا&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نرم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;افزار مکس­کیودا تحلیل گردید. در بخش کمی، پرسشنامه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مبتنی‌بر&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;یافته&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کیفی،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;طراحی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;استفاده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;از&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;روش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نقشه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شناختی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فازی روابط&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;علّی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;میزان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;تأثیرگذاری مؤلفه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ها&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;محاسبه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شد.&lt;/span&gt;
&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;یافته&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; یافته&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ها&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نشان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;داد&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;که&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فرهنگ&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمانی سوداگری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اداری،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نظام&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ناکارآمد&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اداری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نبود&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نظام کنترل و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نظارت،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ترتیب،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مهم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ترین&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پیشایندهای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کرونیسم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمانی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هستند.&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;همچنین،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نقض قراردادهای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;روان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شناختی،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کاهش عملکرد­ کاری،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;تمایل&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سستی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اهمال­&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کاری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;رفتار&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;انحرافی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کارکنان، به‌عنوان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کلیدی­&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ترین&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پیامدهای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;آن&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شناسایی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شدند.&lt;/span&gt;
&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;&lt;span&gt; &lt;/span&gt;نتیجه&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;گیری:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; کرونیسم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمانی،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پدیده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;چندعلتی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پیامدهای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ویرانگر&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;بر&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سرمایه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;انسانی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;بهره‌وری&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های دولتی است.&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مهم­&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ترین&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;راهکار&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مقابله&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;آن،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اصلاح&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فرهنگ&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمانی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;تقویت&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نظام­&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نظارتی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شایسته­&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سالاری است. &lt;/span&gt;
&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نوآوری&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اصالت&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اثر:&lt;/span&gt;&lt;/strong&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt; این&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اولین‌بار&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;استفاده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;از&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;رویکرد&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نقشه‌شناختی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فازی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;به&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;شناسایی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;هم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;زمان پیشایندها&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پیامدهای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کرونیسم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;در&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سازمان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;دولتی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ایران&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پرداخته&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;با&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ارائه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مدلی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;علّی،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;چارچوبی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;جامع&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;تحلیل سیستمی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;این&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پدیده&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فراهم&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;می&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;آورد.&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ارزش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;کاربرد&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;نتایج&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;این&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پژوهش&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;مدیران&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;منابع&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;انسانی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;برنامه­&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;ریزان سازمانی، در&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;طراحی&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;سیاست&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot;&gt;‌&lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;های&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;پیشگیرانه&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;و&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;بهبود&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فضای&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اداری،&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;حائز&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;اهمیت&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;فراوان&lt;/span&gt;&lt;span dir=&quot;LTR&quot; lang=&quot;FA&quot;&gt; &lt;/span&gt;&lt;span lang=&quot;FA&quot;&gt;است.&lt;/span&gt;</OtherAbstract>
		<ObjectList>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">کرونیسم سازمانی</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">روش نقشه‌شناختی فازی</Param>
			</Object>
			<Object Type="keyword">
			<Param Name="value">سازمان­های دولتی</Param>
			</Object>
		</ObjectList>
<ArchiveCopySource DocType="pdf">https://obs.iaobm.ir/article_738703_ff9b6ad4c345b4edafec06e58732d893.pdf</ArchiveCopySource>
</Article>
</ArticleSet>
